全球法律精英对话第一期 | 协鑫集团：打造法务数字化新模式

2024-01-04

法总专访栏目特别邀请知名企业法务、风控、合规总监，针对各自最擅长的领域倾囊相授，旨在为广大法务同行提供一个开放、创新的智库平台。

2024年，法总专访系列即将焕新升级，以崭新的“LCOUNCIL深度洞察系列：全球法律精英对话”向全球法律人展现全新风采。

“全球法律精英对话”将充分拓展栏目信源、与受访嘉宾共同挖掘独家干货，提供更具深度、广度的独家专访内容。同时，我们也欢迎和期待广大法律人加入全球法律精英对话栏目，与全球法律朋友分享您的独到经验。

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11月16日，LCOUNCIL第十七期名企走访，将带领同行们前往协鑫（集团）控股有限公司，与协鑫科技控股有限公司助理副总裁兼法务管理中心总经理任玉龙，协鑫集团数字创新中心数智中枢云及智慧协同云总经理&协鑫集团鑫财云信息科技有限公司总经理陈锐，秀合同联合创始人陈立清，就“打造法务数字化新模式”展开交流。

当前，面对“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进”的发展新格局，加上资本市场日益完善，多元化发展正逐渐成为企业发展的主流趋势，在多元化发展赛道，企业要面临因为规模增长带来的大量在人员管理、生产优化、产品升级、供应链完善等方面的问题，这些问题的优化解决，对多元化集团良性发展起着至关重要的作用。数字化转型是多元化集团解决相关问题的一种探索，并逐渐成为了有效的解决方式。

本期法总专访，LCOUNCIL 再次邀请到任玉龙总、陈锐总，聚焦于法务数字化观察及体系落地举措、法务团队构建等话题，带来干货分享。

专访人物：陈锐先生

陈锐

协鑫集团

数字创新中心数智中枢云及智慧协同云总经理&协鑫集团鑫财云信息科技有限公司总经理

当下企业数字化转型趋势愈发显著，可以分享一下您的观察和见解吗？

数字经济正在以惊人的速度改变着世界，全球市值前十名的公司，从2012年的苹果、微软独大，到2017年的有6家，2022年有8家，都表明了数字经济对于世界的重要性越发显著。

相比传统企业“以企业为中心，确定产品及渠道管理模式”的竞争战略，当今数字化时代下的企业竞争更加强调“以消费者为中心，提供产品和体验”。

这就对企业提出了考验——如何制定能够迅速响应客户需求的数字化供应链战略？如何通过数字化管理为前端赋能？如何利用数字科技实现企业自我赋能、产业赋能、生态赋能的企业战略目标？下面分享我的两点观察。

第一，通过数字化驱动企业内部的变革和创新。

通过数字化互动、数字化营销、移动互联等举措，打造数字化前台。但如果仅将数字化转型聚焦在前台，不能保证持续性的竞争优势。因此，除面向客户的功能以外，还必须花费更多的精力关注中台——即运营方面的建设，例如数字化运营、数字驱动业务和运营决策，以实现企业整体性的数字化转型。最后是数字化后台，通过数字化供应链、数字化财务，打破职能、企业间的界限，建立顾客导向型“互联生态”协作方式，加速瓦解顾客线上和线下的边界约束，构建驱动实际增长的数字化运营和驱动力。以上，从前台“数字化需求”、中台“数字化供给”到后台“智链企业”，最终实现企业决策智能化、运营数据化、业务在线化、触电数字化以及基础设施云端化。

第二，数字化、智能化已广泛应用到企业各个场景。

首先，企业可以通过数字化为生产赋能。例如，监控生产情况。工业互联将实时收集关键数据，及时发现故障，防止生产终端，降低设备维护成本。改善生产效率，人工智能通过对大量批次数据的分析实现不断的自我学习，帮助发现生产中的不良产品。技术支撑、降本增效。通过大数据分析，对标外部海量同类产品的数据，能够为企业提供智能制造技术支撑。

其次，数字职能举措可以应用到企业的财务、经营层面。例如，财务报表自动生成和管理。机器人可以通过收集数据，实现共享、集成以及流程自动化。财务状况分析、建议。决策模型基于各种模型，可以对企业财经数据进行盈利能力的分析，提供改善建议。最后，还可以全面对标、预测、辅助决策。算力服务利用市场化诗句和企业内部数据，精准对标竞争对手，预测市场前景。

基于集团对于数字化趋势的独到洞察，请问协鑫集团在数字化战略层面是如何思考的？

协鑫集团作为全球领先的绿色能源供应商，集团整体战略是“科技协鑫、数字协鑫、绿色协鑫”，十分重视数字化思维对于企业发展的影响。以协鑫的数字化为例，我提出以下几点建议。

一，从战略目标出发，建立清晰的、全方位的信息化管理能力加速集团运营。

在战略制定前，通过多维度的现状分析，我们可以发现集团现存问题。例如，集团数字化缺乏最高决策，集团IT建设的统一性原则未能贯彻和坚守；IT项目建设的成败未能与产业板块、业务部门绩效直接挂钩，导致众多IT项目“管生不营养”；不断变化的业务需求和优先级需求；IT组织与人才发展跟不上集团发展，工业互联及AI算力高端人才急需引进；智能工厂、灯塔工厂数字化规划和建设迫在眉睫。

针对这些通过深度分析得出的企业战略痛点，我们制定了数字化战略。具体措施如下：成立数字化管理委员会，审核战略规划，组织管理层的评审来确定需要进行的IT项目；建立健全数字化考核激励机制，业务主导，落实到其部门考核及年度责任状；根据集团整体战略，将原先数字化部门变革为集团数字化云团，成立数字化分院及研究院等；组织体系统一建设，行程统一资源、统一培养、统一运营的管理方式；组建集团工业互联团队，与各产业板块加快智能制造建设。

二，通过集团层面数字化顶层规划和建设，助力业务发展，支撑战略落地。

首先从重点关注方向出发。协鑫集团的重点关注方向主要是三个方面。一是紧跟产业发展战略和数字化前沿科技，进行数字化顶层设计和组织建设；二是夯实以SAP为核心的数智中枢云建设，加快工业互联和AI算力与产业结合的数字化规划；三是利用大数据、智能化、算力服务等手段提升决策效率，赋能集团业务稳健高效发展。

其次，分析关键挑战。我们遇到的关键挑战也是三个层面。一，光伏、电力、移动能源、氢能、半导体材料、零碳产业园等多业务运营差异化管理；二，数据治理与数据价值应用；三，全球化布局，管控跨区域集中化。

基于企业关注方向和面对的关键挑战，进行数字化规划和建设。协鑫通过全链数实时整合，多媒体多终端展现，看透和看懂业务；统一数据逻辑标准，实现数字化、智能化决策；人财物串联，防范潜在风险；引入先进模式和技术，做出领先水平；结合实际，单点突破，以点带面。

能否请您再深入分享一下协鑫数字化进程中的优秀实践经验？

协鑫集团自早就十分重视集团的信息化建设。从05年开始，为实现集团化统一管控，建设了集团第一个ERP；15年，为配合集团战列，以SAP为核心形成了业财一体化管控；23年，数字协鑫下，有序推动各职能数字化建设，补足短板。

长年来对数字化、信息化建设的重视，使得协鑫集团在这些方面取得优秀成绩。

业务数字化方面，协鑫实现了集团核心业务系统全覆盖的系统化管控；统一、个性业务模板为业务扩张提供了快速复制能力；协同业务的流程化移动化管控，使业务管控更加共享、智能、便捷；确保对外合规报表能够及时、精准地出具。

数据业务化方面，实现了集团核心主数据管理统一，覆盖50+集团业务分析场景、80%以上产业板块核心业务场景。

根据我们多年来数字建设经验，我们总结了5组关键词，以及3个关键因素。5组关键词，分别是统一思想，求同存异；组织变革，业务主导；业财融合，用户思维；专家团队，考核激励；资源协同，培宣跟上。3点关键因素，一是一把手工程，要把全体员工都看作数字化建设的一把手，建立全员数字化思维。二是数据驱动，实现数据治理、数据分析、数据预警、业务预测。三是文化氛围，数字化建设要有统一文化、价值文化、创新文化、迭代文化。

同时，我们总结了协鑫数字化、智能化项目的几点优秀经验，希望能够给大家带来参考。

一，顶层设计是关键，更关键的是落地、调整、坚持。协鑫的愿景是打造“打造数字感知、业务协同、智慧洞察”的数字协鑫，以数字化技术助力战略执行。基于此，我们制定了两个目标，划分三大领域以及四大领域，再是通过数字化治理体系确保战略实行。这一系列顶层设计，服务于“数字协鑫战略”，从而让决策更智能，让业务更高效，让用户更便捷。