全球法律精英对话第一期 | 协鑫集团:打造法务数字化新模式

2024-01-04

法总专访栏目特别邀请知名企业法务、风控、合规总监,针对各自最擅长的领域倾囊相授,旨在为广大法务同行提供一个开放、创新的智库平台。


2024年,法总专访系列即将焕新升级,以崭新的“LCOUNCIL深度洞察系列:全球法律精英对话”向全球法律人展现全新风采。


“全球法律精英对话”将充分拓展栏目信源、与受访嘉宾共同挖掘独家干货,提供更具深度、广度的独家专访内容。同时,我们也欢迎和期待广大法律人加入全球法律精英对话栏目,与全球法律朋友分享您的独到经验。


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如果您是企业法律人/企业管理人员/律所负责人等,有兴趣在本栏目分享您的宝贵经验,欢迎您给我们留言,或联系我们的工作人员!


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11月16日,LCOUNCIL第十七期名企走访,将带领同行们前往协鑫(集团)控股有限公司,与协鑫科技控股有限公司助理副总裁兼法务管理中心总经理任玉龙,协鑫集团数字创新中心数智中枢云及智慧协同云总经理&协鑫集团鑫财云信息科技有限公司总经理陈锐,秀合同联合创始人陈立清,就“打造法务数字化新模式”展开交流。


当前,面对“以国内大循环为主体,国内国际双循环相互促进”的发展新格局,加上资本市场日益完善,多元化发展正逐渐成为企业发展的主流趋势,在多元化发展赛道,企业要面临因为规模增长带来的大量在人员管理、生产优化、产品升级、供应链完善等方面的问题,这些问题的优化解决,对多元化集团良性发展起着至关重要的作用。数字化转型是多元化集团解决相关问题的一种探索,并逐渐成为了有效的解决方式。


本期法总专访,LCOUNCIL 再次邀请到任玉龙总、陈锐总,聚焦于法务数字化观察及体系落地举措、法务团队构建等话题,带来干货分享。






专访人物:陈锐先生




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陈锐

协鑫集团


数字创新中心数智中枢云及智慧协同云总经理&协鑫集团鑫财云信息科技有限公司总经理


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Q1

当下企业数字化转型趋势愈发显著,可以分享一下您的观察和见解吗?


数字经济正在以惊人的速度改变着世界,全球市值前十名的公司,从2012年的苹果、微软独大,到2017年的有6家,2022年有8家,都表明了数字经济对于世界的重要性越发显著。


相比传统企业“以企业为中心,确定产品及渠道管理模式”的竞争战略,当今数字化时代下的企业竞争更加强调“以消费者为中心,提供产品和体验”。


这就对企业提出了考验——如何制定能够迅速响应客户需求的数字化供应链战略?如何通过数字化管理为前端赋能?如何利用数字科技实现企业自我赋能、产业赋能、生态赋能的企业战略目标?下面分享我的两点观察。


第一,通过数字化驱动企业内部的变革和创新。


通过数字化互动、数字化营销、移动互联等举措,打造数字化前台。但如果仅将数字化转型聚焦在前台,不能保证持续性的竞争优势。因此,除面向客户的功能以外,还必须花费更多的精力关注中台——即运营方面的建设,例如数字化运营、数字驱动业务和运营决策,以实现企业整体性的数字化转型。最后是数字化后台,通过数字化供应链、数字化财务,打破职能、企业间的界限,建立顾客导向型“互联生态”协作方式,加速瓦解顾客线上和线下的边界约束,构建驱动实际增长的数字化运营和驱动力。以上,从前台“数字化需求”、中台“数字化供给”到后台“智链企业”,最终实现企业决策智能化、运营数据化、业务在线化、触电数字化以及基础设施云端化。


第二,数字化、智能化已广泛应用到企业各个场景。


首先,企业可以通过数字化为生产赋能。例如,监控生产情况。工业互联将实时收集关键数据,及时发现故障,防止生产终端,降低设备维护成本。改善生产效率,人工智能通过对大量批次数据的分析实现不断的自我学习,帮助发现生产中的不良产品。技术支撑、降本增效。通过大数据分析,对标外部海量同类产品的数据,能够为企业提供智能制造技术支撑。


其次,数字职能举措可以应用到企业的财务、经营层面。例如,财务报表自动生成和管理。机器人可以通过收集数据,实现共享、集成以及流程自动化。财务状况分析、建议。决策模型基于各种模型,可以对企业财经数据进行盈利能力的分析,提供改善建议。最后,还可以全面对标、预测、辅助决策。算力服务利用市场化诗句和企业内部数据,精准对标竞争对手,预测市场前景。


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Q2

基于集团对于数字化趋势的独到洞察,请问协鑫集团在数字化战略层面是如何思考的?


协鑫集团作为全球领先的绿色能源供应商,集团整体战略是“科技协鑫、数字协鑫、绿色协鑫”,十分重视数字化思维对于企业发展的影响。以协鑫的数字化为例,我提出以下几点建议。


一,从战略目标出发,建立清晰的、全方位的信息化管理能力加速集团运营。


在战略制定前,通过多维度的现状分析,我们可以发现集团现存问题。例如,集团数字化缺乏最高决策,集团IT建设的统一性原则未能贯彻和坚守;IT项目建设的成败未能与产业板块、业务部门绩效直接挂钩,导致众多IT项目“管生不营养”;不断变化的业务需求和优先级需求;IT组织与人才发展跟不上集团发展,工业互联及AI算力高端人才急需引进;智能工厂、灯塔工厂数字化规划和建设迫在眉睫。


针对这些通过深度分析得出的企业战略痛点,我们制定了数字化战略。具体措施如下:成立数字化管理委员会,审核战略规划,组织管理层的评审来确定需要进行的IT项目;建立健全数字化考核激励机制,业务主导,落实到其部门考核及年度责任状;根据集团整体战略,将原先数字化部门变革为集团数字化云团,成立数字化分院及研究院等;组织体系统一建设,行程统一资源、统一培养、统一运营的管理方式;组建集团工业互联团队, 与各产业板块加快智能制造建设。


二,通过集团层面数字化顶层规划和建设,助力业务发展,支撑战略落地。


首先从重点关注方向出发。协鑫集团的重点关注方向主要是三个方面。一是紧跟产业发展战略和数字化前沿科技,进行数字化顶层设计和组织建设;二是夯实以SAP为核心的数智中枢云建设,加快工业互联和AI算力与产业结合的数字化规划;三是利用大数据、智能化、算力服务等手段提升决策效率,赋能集团业务稳健高效发展。


其次,分析关键挑战。我们遇到的关键挑战也是三个层面。一,光伏、电力、移动能源、氢能、半导体材料、零碳产业园等多业务运营差异化管理;二,数据治理与数据价值应用;三,全球化布局,管控跨区域集中化。


基于企业关注方向和面对的关键挑战,进行数字化规划和建设。协鑫通过全链数实时整合,多媒体多终端展现,看透和看懂业务;统一数据逻辑标准,实现数字化、智能化决策;人财物串联,防范潜在风险;引入先进模式和技术,做出领先水平;结合实际,单点突破,以点带面。


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Q3

能否请您再深入分享一下协鑫数字化进程中的优秀实践经验?


协鑫集团自早就十分重视集团的信息化建设。从05年开始,为实现集团化统一管控,建设了集团第一个ERP;15年,为配合集团战列,以SAP为核心形成了业财一体化管控;23年,数字协鑫下,有序推动各职能数字化建设,补足短板。


长年来对数字化、信息化建设的重视,使得协鑫集团在这些方面取得优秀成绩。


业务数字化方面,协鑫实现了集团核心业务系统全覆盖的系统化管控;统一、个性业务模板为业务扩张提供了快速复制能力;协同业务的流程化移动化管控,使业务管控更加共享、智能、便捷;确保对外合规报表能够及时、精准地出具。


数据业务化方面,实现了集团核心主数据管理统一,覆盖50+集团业务分析场景、80%以上产业板块核心业务场景。


根据我们多年来数字建设经验,我们总结了5组关键词,以及3个关键因素。5组关键词,分别是统一思想,求同存异;组织变革,业务主导;业财融合,用户思维;专家团队,考核激励;资源协同,培宣跟上。3点关键因素,一是一把手工程,要把全体员工都看作数字化建设的一把手,建立全员数字化思维。二是数据驱动,实现数据治理、数据分析、数据预警、业务预测。三是文化氛围,数字化建设要有统一文化、价值文化、创新文化、迭代文化。


同时,我们总结了协鑫数字化、智能化项目的几点优秀经验,希望能够给大家带来参考。


一,顶层设计是关键,更关键的是落地、调整、坚持。协鑫的愿景是打造“打造数字感知、业务协同、智慧洞察”的数字协鑫,以数字化技术助力战略执行。基于此,我们制定了两个目标,划分三大领域以及四大领域,再是通过数字化治理体系确保战略实行。这一系列顶层设计,服务于“数字协鑫战略”,从而让决策更智能,让业务更高效,让用户更便捷。



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二,业财融合是核心,整合全业务链,确保全业务信息透明化和连贯性。


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三,敏捷业务搭中台,与SAP系统共同构建业务全闭环管理平台


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四,数据治理是根本,统一规划集团中央数据平台


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五,全面预算是抓手,强化业务驱动的全面预算管理有效落地


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六,智能制造是突破,构建集团灯塔工厂推动精细生产


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七,精准决策显成效,让管理层耳清目明


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八,数字化创新应用的实施路径


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专访人物:任玉龙先生




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任玉龙

协鑫科技控股有限公司


助理副总裁兼法务管理中心总经理


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Q1

请问协鑫集团在发展过程中是如何进行法务部门管理优化的,可以先请您介绍一下协鑫的法务部构成吗?


协鑫法务体系划分为知识产权组、合同管理组、劳动人资组、争议解决组、投融资组、海外业务组。其中有九大主要职能,分别是:


1、法务体系建设:建立健全板块法务事务制度及条线管理体系,负责板块法律事务管理制2、度/标准、流程的制定、修订和执行督导。


3、重大项目管理:负责板块资本运作、投融资等重大项目法律风险防范。


4、合同标准管理:牵头负责板块合同范本的起草、更新和完善。


5、争议解决机制:推动板块纠纷和诉讼案件管理以及参与项目公司重大疑难案件处理。


6、知识产权保护:负责板块知识产权及商业秘密保护相关工作。


7、法律风险预警:负责重大法律风险预警管理,组织相关培训,发布法律风险专项分析报告。


8、外部机构管理:负责外聘法律服务机构的管理工作。


9、法务数字化:负责板块合同全生命周期管理信息化、数字化系统的建设及推广工作。


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Q2

协鑫集团是如何运用数字化转型举措,为法务部充分赋能的?


协鑫的法务数字化转型主要表现在六个方面。


一是合同和业务打通的集成架构。


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二是打通主要业务系统实现端到端管理。


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三是实现合同全生命周期管理。


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四是便捷高效统一化合同签署。


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五是合同管理全过程合规风控,可追溯。


在模板过程,通过模板分类管理、风险条款化、条款分类结构化、敏感词库定义维护等手段,实现风险定义和规避。


起草过程,业务数据通过接口同步合同,保证采购合同数据一致性。合同创建过程中,关联前置审批流程数据。同时通过数字化实现风险点提示及敏感词提醒,达到风险预处置的目的。


审核过程,通过沟通及审核记录留痕、敏感词辅助提示、风险点提示、多场景文本比对等,实现关键风险识别。


履约过程,能够帮助我们实现履约提醒、监控、告警,记录履约过程数据,管理合同变更,帮助进行数据归档、信息查询等,实现风险后处理。


最后是防控合同风险,成就商业价值。


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